#12 Claves de la gestión del cambio en la era de la IA y la Behavioral Science
Por qué las herramientas tradicionales para cambiar comportamientos de empleados y clientes no siempre funcionan, y qué puedes hacer tú para resolverlo.
¡Hola!
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En SDLI, llevamos más de 12 años ayudando a empresas líderes a desarrollar capacidades, ecosistemas y soluciones innovadoras. ¿Hablamos?
En la newsletter de hoy:
Hoy hablamos de:
El cambio de comportamientos como base de la innovación:
Concepto: La necesidad constante de gestionar cambios en comportamientos.
Ejemplo: La fatiga y desmotivación en la Atención Primaria en España.
Error común: Confiar solo en herramientas tradicionales de gestión del cambio.
Libro recomendado: “Changing Employee Behavior”.
El contexto como solución al cambio:
Cuatro enfoques basados en ciencias del comportamiento.
El modelo MAPS para gestionar cambios desde el entorno.
La IA en la gestión del cambio:
Aplicaciones prácticas: mejorar hábitos, comprometer a clientes y empleados.
Ciencia de datos conductuales: una disciplina clave en auge.
Conclusión y enlaces:
Diseñar contextos que faciliten cambios es esencial para transformar culturas organizativas. Y en 2025, las ciencias del comportamiento y la IA son aliados a tener en cuenta.
¿Estás listo para innovar? ¡Vamos allá!
1. El cambio de comportamientos como elemento esencial de la innovación
1.1. Un concepto: la eterna necesidad de la gestión del cambio
Los datos son apabullantes: alrededor de un 70% de las iniciativas de cambio en las organizaciones, fracasan.
En un estudio a más de 500 managers de todos los sectores realizado por IMD, éstos indican que los comportamientos que más les interesa cambiar en su empresa son:
Motivación
Habilidades de gestión
Colaboración y trabajo en equipo
Habilidades interpersonales
Actitud positiva hacia el trabajo
Sin embargo, hay una gran brecha entre los deseos y los resultados: solo el 9% de los managers tienen la confianza de que pueden generar un cambio duradero en el comportamiento de sus equipos, y solo el 10% de los procesos de cambio logran tener éxito.
Entonces, la pregunta es: ¿cómo generar un cambio de comportamiento sostenido dentro de una organización?
1.2. Un ejemplo: la fatiga y desmotivación en la Atención Primaria en España
La Atención Primaria es un pilar fundamental del sistema de salud, para asegurar un acceso equitativo a la salud, y evitar una saturación en los centros asistenciales, entre muchas otras razones.
Sin embargo, sufre de altos niveles de desmotivación de sus profesionales, entre el 18% y el 68% según la Comunidad Autónoma, poniendo en riesgo el nivel de servicio.
¿Por qué es tan difícil resolver esta situación, que tanto lleva estancada?
Más allá de aspectos de base como la falta de recursos o salarios insuficientes, el agotamiento motivacional está vinculado también con otros factores, como pueden ser por ejemplo:
la pérdida de reputación social,
la sobrecarga administrativa,
programas de investigación desvinculados de la biomedicina,
el contexto de incremento de la población con patologías crónicas, o
mayores demandas de calidad del servicio.
Estos desafíos no solo limitan el potencial de los equipos de atención primaria para ofrecer un servicio de calidad, sino que también evidencian que las soluciones deben ser multifacéticas. Abordar estos problemas requiere estrategias que combinen reconocimiento profesional, formación adecuada, y una revisión de los procesos asistenciales.
Para abordar una gestión del cambio en entornos complejos como las organizaciones (y todavía más, el Sistema Nacional de Salud), es necesario comprender y actuar sobre la interacción de múltiples factores del contexto que afectan a la realidad, y al comportamiento, del profesional.
1.3. Un error: limitarse a las herramientas tradicionales de gestión del cambio
Muchas organizaciones siguen apostando por métodos convencionales como formaciones, concursos o coaching, esperando que estos cambien el comportamiento de los empleados. Pero los resultados no son siempre los esperados.
Yo mismo he sido instructor, dinamizador, o formador en programas de innovación en distintos niveles (también con profesionales de atención primaria), en los que he visto a sus participantes enamorarse del contenido y el formato…para después volver al cabo de un tiempo y observar cómo el cambio que esperabas no se ha producido.
La realidad nos dice que:
Las formaciones generan un aprendizaje o cambio real en solo 34% de los casos.
Aunque el 99% de los profesionales de recursos humanos creen en el coaching, solo el 19% considera que es efectivo para crear un cambio real de comportamiento en las empresas.
Lo que ocurre fuera de una sala de formación o coaching puede ser mucho más relevante para que el cambio sea duradero. El contexto en el que operan los empleados influye de manera significativa en sus comportamientos.
Aviso para líderes de innovación, gestión del cambio, recursos humanos: para obtener cambios reales y significativos, no es suficiente con ofrecer un programa de formación.
1.4. Un libro: “Changing employee behavior”
El libro recomendado de la newsletter de hoy es “Changing employee behavior” (2015), escrito por Nik Kinley y Shlomo-Ben-Hur, expertos en liderazgo y cultura organizativa y profesores en IMD.
Y su principal idea es la siguiente: el cambio en el comportamiento de las personas en una organización es multifacético, y en gran medida dependiente del entorno o contexto.
La buena noticia, es que hay formas de acertar qué cambios realizar en el entorno, para conseguir ese cambio que deseas ver en las personas.
2. El poder del contexto para conseguir el cambio
2.1. La importancia del contexto en la gestión del cambio
Imagina que estás tratando de reducir la reincidencia en prisioneros puestos en libertad. Un estudio con más de 60,000 presos en Europa, Asia, EE.UU. y Australia mostró que las probabilidades de reincidencia no dependen tanto de los programas de reinserción por los que hayan pasado, sino sobretodo de las condiciones del contexto en el que se insieren al salir de prisión: la familia, los amigos, o el trabajo que encuentren.
Lo mismo ocurre en las empresas:
Roams ha demostrado que el diseño de un entorno laboral que priorice el bienestar puede cambiar significativamente la actitud de los empleados hacia el trabajo y generar resultados sostenibles, incluso en regiones con desafíos demográficos. Roams ha diseñado un entorno laboral para atraer al talento de su región (Palencia) y evitar su fuga a regiones teóricamente más atractiva.
En Allianz realizaron un proyecto para animar a que los clientes del seguro de Auto acudieran a la Red de Talleres Excelentes de Allianz. Como cuenta Victoria Valle Lara, por aquel entonces Senior Behavioral Economist de la compañía, esta red de Talleres ‘Excelentes’ estaba certificada por calidad, sin embargo, los clientes se mostraban desconfiados por ser desconocidos y preferían ir a su taller de barrio. Tras hacer un diagnóstico comportamental, la compañía se dio cuenta de que los incentivos suponían una barrera al equipo de ventas para recomendar el servicio de los talleres ‘Excelentes’, así que desarrollaron un proyecto donde modificaron y experimentaron con ellos.
Es conocido que en Netflix la cultura del feedback directo marca mucho qué tipo de actitudes se esperan de tí, y qué debes hacer para evolucionar en la organización.
Dicho de otra forma, lo que ocurre fuera de la sala de coaching o de formación es a veces lo más relevante para que el cambio perdure en el comportamiento de las personas.
Los cambios más efectivos en el comportamiento de los empleados a menudo ocurren cuando se altera el contexto en el que trabajan. Ejemplos cotidianos:
Comida saludable: Si colocas opciones saludables al frente en la cafetería, las personas tienden a elegirlas más.
Diseño del espacio: Colocar sofás cómodos en lugar de sillas rígidas puede hacer que las personas se abran más al hablar contigo.
“Priming”: Sutiles cambios en el entorno, como poner imágenes de ojos en los contenedores o el lavavajillas, pueden incrementar el orden y la limpieza de tazas de café.
2.2. Cuatro aproximaciones a la gestión del cambio desde las ciencias del comportamiento
Veamos qué nos dicen distintas disciplinas de las ciencias del comportamiento:
Behaviourism (conductismo): se basa en la idea de que los comportamientos son moldeados por estímulos externos. Los incentivos, junto con refuerzos positivos (recompensas) y negativos (retirada de estímulos adversos), desempeñan un papel crucial en el cambio de comportamiento.
Cognitive psychology (psicología cognitiva): sostiene que nuestras acciones son un reflejo de lo que creemos, pensamos y sentimos. Por lo tanto, el cambio de comportamiento puede lograrse al modificar procesos cognitivos y patrones de razonamiento.
Systemic psychology (psicología sistémica): plantea que los comportamientos emergen de las dinámicas relacionales dentro de un sistema. Cambiar estas dinámicas —a menudo mediante 'feedback loops' o bucles de retroalimentación— puede modificar el comportamiento de las personas y las estructuras sociales de manera más sostenible.
Behavioural economics (economía del comportamiento): en la intersección entre la psicología y al economía, esta disciplina defiende que cambios en la información y la arquitectura de elección —a través de herramientas como los 'nudges' (empujones)— pueden influir en el comportamiento, al reducir sesgos cognitivos o alterar los costos y beneficios percibidos de una acción.
En definitiva, todas las aproximaciones dentro de las ciencias del comportamiento se basan no solo en ayudar al individuo a realizar el cambio positivo deseado, sino también, y muy importante, en modificar cómo entendemos, percibimos, o nos relacionamos con el entorno.
2.3. El modelo MAPS: una aproximación holística al cambio de comportamientos
El cambio de comportamientos es un proceso complejo, y pensar que un enfoque único servirá para transformar una cultura es un error común. El psiquiatra Gianfranco Cecchin decía que el secreto de una buena psicoterapia radica en crear un entorno donde todo lo que haga el cliente sea percibido como un éxito.
Este principio se aplica también al cambio de comportamientos: diseñar contextos que favorezcan el cambio puede ser más efectivo que intentar cambiar a las personas individualmente.
Es la base de la disciplina del Behavioral Design: se centra en el diseño de sistemas y soluciones para facilitar esos cambios a través de cambios en el contexto, empleando principios como las señales, los desencadenantes y las recompensas.
El modelo MAPS, presentado en Changing Employee Behaviour, ofrece un marco práctico de trabajo dentro del Behavioral Design. Es necesario mencionar que este es sólo un modelo más, como también lo es el B-COMB (ver enlaces al final), que analizan los distintos elementos que influyen en la gestión del cambio en las personas. No dejan de ser herramientas que ayudan a identificar en qué fase del cambio se sitúa una persona, qué le impide avanzar, y qué elementos “tocar” para ayudarle a realizar ese cambio deseado (por él mismo, o por su organización)
El modelo MAPS se basa en cuatro ejes:
Motivación (M): ¿quieres cambiar?
La motivación intrínseca es la mayor fuerza para impulsar el rendimiento. Representa entre el 24% y el 35% (según algunos estudios, ver enlaces al final) del éxito en el desempeño de una persona (dependiendo del tipo de tarea) y depende de tres elementos principales:
Autonomía: Sentirse dueño de sus decisiones.
Pertenencia: Formar parte de un grupo significativo.
Competencia: Percibir progreso y mejora en sus habilidades.
En cuanto a la motivación extrínseca:
Aunque los incentivos financieros pueden ser útiles en trabajos repetitivos, no siempre son efectivos en tareas que requieren creatividad o compromiso intrínseco. Algunos puntos clave:
Motivan a trabajar más, pero no necesariamente mejor.
Pueden desmotivar a quienes ya están intrínsecamente motivados.
Un ejemplo destacado es Pret-a-Manger, donde parte de los incentivos se redistribuyen a compañeros que contribuyeron al éxito.
Conclusión: No existe un único sistema motivacional que funcione para todos. Diseña estrategias mixtas que consideren las diferencias individuales puede ser una estrategia ganadora.
Habilidad (A): ¿puedes cambiar?
La habilidad requiere práctica deliberada y de calidad, no solo cantidad. Los elementos esenciales para desarrollar competencias incluyen muchas horas, pero también:
Feedback específico: Saber qué mejorar y cómo.
Foco en áreas críticas: Concentrarse en tareas y habilidades concretas.
Visualización del progreso: Sentir que se avanza hacia un objetivo determinado.
Además, el contexto organizacional debe respaldar el desarrollo de estas habilidades:
Recursos: ¿Existen herramientas y tiempo disponibles?
Autonomía para decidir: ¿Tienen capacidad de tomar decisiones?
Soporte estructural: ¿Hay barreras tecnológicas o presupuestarias?
Errores comunes: Pedir cambios que las personas no pueden ejecutar debido a restricciones del entorno o falta de apoyo organizacional.
Capital Psicológico (P): ¿Tienes la fortaleza emocional para afrontar el cambio?
El capital psicológico incluye cuatro pilares fundamentales:
Confianza: Construida mediante éxitos tangibles y ejemplos positivos (modeling).
Optimismo: Gestión de distorsiones cognitivas y fortalecimiento del "self-belief".
Voluntad: Fomentada con objetivos pequeños y alcanzables, junto con técnicas como self-talk y mindfulness.
Resiliencia: Desarrollada con un growth mindset, autocompasión, y planes para afrontar obstáculos.
Un ejemplo de técnica para elevar el capital psicológico de una persona o equiopo es apoyarse en el “Efecto Pigmalión”: eleva las expectativas y transmite confianza en las capacidades de las personas. Decirles que son mejores que la media les hace mejores que la media. Decirles que son expertos en un tema y se comporten como tal, los convierte en mejores expertos de ese tema.
Entorno de apoyo (S): ¿Te facilita el contexto el cambio que quieres hacer?
El entorno es el mayor determinante del comportamiento sostenible. Diseñar sistemas que impulsen hábitos positivos y comportamientos deseados puede ser más efectivo que formar o entrenar directamente.
Los autores describen tres palancas clave:
Hábitos reforzados: Introducir pequeños cambios consistentes que se vuelvan automáticos.
Gamificación: Incorporar dinámicas de juego para motivar y comprometer.
Nudging: Diseñar “arquitecturas de elección” que faciliten tomar la decisión correcta.
Conclusión: El entorno puede amplificar o sabotear cualquier esfuerzo de cambio. Diseña un sistema que respalde los objetivos organizacionales y haga el cambio inevitable.
3. El rol de la IA en la gestión el cambio
3.1. La IA para cambiar comportamientos de clientes y usuarios
El uso de aplicaciones móviles como interfaz para implementar técnicas de cambio de conducta en clientes no es nuevo. Algunas aplicaciones usan la IA (algoritmos de aprendizaje automático, aprendizaje por refuerzo, comprensión del lenguaje natural, inteligencia artificial conversacional) en ámbitos como la salud digital, actividad física, cambio de hábitos, o el aprendizaje de idiomas, por ejemplo.
Típicamente, sus usos en este campo han sido, por ejemplo:
Personalización de la compra digital: Analizando datos conductuales como el historial de compras y patrones de navegación, las empresas pueden segmentar usuarios y crear campañas dirigidas para mejorar las tasas de conversión.
Tácticas de urgencia y escasez: Utilizando ideas conductuales, las empresas pueden implementar estrategias como mostrar niveles de stock limitados u ofertas sensibles al tiempo para motivar compras, aumentando así las ventas.
Compromiso Post-Venta: Analizar la retroalimentación de los usuarios y el comportamiento post-compra permite a las empresas personalizar comunicaciones de seguimiento, mejorando la satisfacción del cliente y fomentando la lealtad.
Para volver al campo de la salud, un estudio co-liderado por el Behavioural Insights Team (BIT) y la Unidad de Políticas Públicas y Perspectivas Conductuales de Argentina encontró que un chatbot en WhatsApp, diseñado con principios conductuales, más que triplicó la tasa de vacunación contra el COVID-19 en comparación con un grupo de control.
El estudio involucró a 249,705 participantes en Chaco, Argentina, quienes fueron asignados aleatoriamente a uno de tres grupos:
Grupo de Control: No recibió ningún mensaje o intervención.
Grupo de Mensaje Unidireccional: Recibió un único mensaje, no interactivo, a través de WhatsApp.
Grupo de Chatbot: Interactuó con un chatbot en WhatsApp.
Pues bien: los resultados mostraron que el grupo que utilizó el chatbot experimentó un aumento de 1.56 puntos porcentuales en las tasas de vacunación, más que triplicando la tasa del grupo de control (0.70%). Además, el chatbot casi duplicó la tasa de vacunación en comparación con el grupo de mensaje unidireccional.
En otro caso muy interesante de un estudio del MIT y publicado en Science, un debate con un bot llamado “debunkbot” redujo en un 20% la creencia en teorías de la conspiración por parte de participantes en la dinámica.
3.2. La IA en la gestión del cambio en las organizaciones
¿Te imaginas que a través de la IA pudieras incrementar el nivel de motivación de tus empleados? ¿Incrementar su nivel de conexión con el propósito de la organización? ¿Motivar a los colaboradores a participar más en procesos de innovación?
Últimamente y gracias a la IA, estas soluciones están entrando en el ámbito de la gestión del talento en los contextos organizativos, en aspectos como:
La selección de personal, o sin sesgos de género o edad, como Blindstairs.
El seguimiento de la salud mental de trabajadores, como Emocional.
La creatividad y la gestión y distribución de conocimiento en una organización, con Voltea Communities.
Trazabilidad del trabajo desde Microsoft Viva para sugerirte pausas, o estrategias para cumplir objetivos.
Cogito, un asistente de AI que ofrece coaching a tiempo real a los trabajadores de call centers para mejorar sus interacciones con el cliente.
Cultivate: Una herramienta que analiza interacciones en correos electrónicos y reuniones para ofrecer consejos sobre cómo ser un mejor líder, como fomentar la inclusión y mejorar la comunicación.
Conclusión y enlaces recomendados:
En otra newsletter hablaremos de una nueva disciplina clave para todo esto que estamos hablando hoy, la Behavioral Data Science. Cerramos:
La innovación corporativa también es gestión del cambio, y por tanto, personas
Parte del éxito del cambio organizacional radica en diseñar entornos que faciliten y refuercen los comportamientos deseados. Ningún contexto es idéntico, y adaptar las estrategias a las necesidades específicas de cada organización es clave para generar un impacto real y sostenible.
En innovación corporativa, se habla mucho del reto de la transformación cultural: refiriéndose a mover una organización de una cultura de empresa , generalmente conservadora, a otra más creativa, innovadora, de mayor rendimiento. Lo que equivale a generar un cambio de comportamientos en trabajadoras y trabajadores, hacia el atrevimiento, la asunción de riesgos, o la experimentación.
Una iniciativa de innovación corporativa no va a atraer a toda la organización. Porque no todos estamos interesados en lo mismo. Hay que tener en cuenta que no todos somos iguales en cuanto a la carrera que buscamos hacer.
De hecho, los autores presentan en el libro 4 estilos de carrera profesional:
Experto. Le interesa profundizar en un único tema para toda la vida.
Lineal: busca subir dentro de una organización o profesión lo máximo posible. Verás pocos cambios.
Espiral: motivación por progresar, pero en un rango amplio de temas.
Transitorio: su motivación es la variedad y la independencia. Verás cambios de roles y temas constantes en su carrera.
Otro modelo interesante que también proponen para diferenciar a los profesionales, es su forma instintiva de afrontar el cambio: ¿son “promoters” o son “presenters”? ¿Lo afrontan de partida como algo positivo, o como algo negativo?
Si quieres crear una organización innovadora, necesitas crear un modelo de innovación, que cree un contexto atractivo para que el trabajador quiera innovar. Capaz de atraer al perfil “espiral” y “transitorio” (naturalmente más interesados en estas iniciativas), pero también a parte de los demás, como por ejemplo los “presenters” (naturalmente más cautos).
Y en eso, te puedes apoyar en las ciencias del comportamiento, así como en herramientas de innovación corporativa impulsadas por IA generativa como Voltea Communities.
Por cierto, quizás el conocimiento de nuestro equipo de consultores de innovación en SDLI también te sea de ayuda. ¿Hablamos?
Otros recursos que te pueden interesar:
En SDLI:
6 tipos de cultura de empresa: https://www.sociedaddelainnovacion.es/6-tipos-de-cultura-de-empresa-para-impulsar-la-innovacion-corporativa/
25 características de una fuerte cultura de innovación: https://www.sociedaddelainnovacion.es/caracteristicas-cultura-de-innovacion/
Otros:
Cracking the code of change: https://hbr.org/2000/05/cracking-the-code-of-change
What is behavioral data science? https://medium.com/behavior-design-hub/what-is-behavioral-data-science-and-how-to-get-into-it-e389ed20751f
Sobre el potencial de la IA para cambiar comportamientos de pacientes y usuarios, en relación a las vacunas: https://www.bi.team/press-releases/study-finds-behaviourally-informed-chatbot-triples-vaccine-uptake/?utm_source=chatgpt.com
Sobre la relación entre motivación intrínseca y rendimiento: https://scienceforwork.com/blog/incentives-motivation-performance/
Human Resources Management: “An investigation of training activities and transfer of training in organizations” (Saks & Belcourt, 2006) : https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/hrm.20135
The decision lab y el modelo COM-B de cambio de comportamientos: https://thedecisionlab.com/reference-guide/organizational-behavior/the-com-b-model-for-behavior-change
Mckinsey y el cambio de mindsets: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/stop-playing-whac-a-mole-with-behavior-change