#11 Disonancia cognitiva en las organizaciones
Y su rol oculto en la toma de decisiones y la innovación corporativa
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En la newsletter de hoy:
Un libro y un concepto: “Mistakes were made (but not by me)” y la disonancia cognitiva
6 situaciones en las que encontrarás disonancia cognitiva
Cómo gestionarla para tomar mejores decisiones
Cómo gestionarla para transformar la cultura de empresa
¿Reducirá la IA la disonancia cognitiva en la toma de decisiones humana?
Conclusiones y posts relacionados
¡Vamos allá!
¿Por qué nos cuesta tanto aceptar errores?
Cuando hablamos de éxitos, usamos más el “yo”. Pero si se trata de fracasos, aparecen “otros”.
Revelando así un sesgo psicológico que puede sabotear el aprendizaje, la innovación y la colaboración en las organizaciones: la disonancia cognitiva.
Un libro y un concepto: “Mistakes were made (but not by me)” y la disonancia cognitiva
Hoy hablamos de cómo entender y gestionar este fenómeno puede transformar una organización, inspirándonos en el divertido e interesantísimo libro Mistakes Were Made (but Not by Me) de Carol Tavris y Elliot Aronson.
La disonancia cognitiva, teoría desarrollada por el psicólogo Leon Festinger en 1957, es el malestar, incomodidad o tensión que se nos genera a nivel interno cuando convivimos con ideas, acciones o creencias que son opuestas o contradictorias.
Ejemplo:
• “Fumar es malo para la salud.”
• “Pero quiero fumar.”
Para resolver ese conflicto, solemos justificar nuestro comportamiento: “El estrés es peor para mí que el tabaco.”
Y así, protegemos nuestra coherencia interna y autoimagen, evitando enfrentarnos a la verdad, y por tanto al aprendizaje y al cambio, que sería algo como así: “la adicción me domina”.
No estamos hechos para ser muy coherentes. Y en cambio, deseamos vernos como personas coherentes. De ahí la incomodidad. De ahí, la disonancia.
6 situaciones en las que podrás encontrar disonancia
1. Autojustificación
Preferimos justificar un error que admitirlo, porque aceptar fallos nos incomoda.
• Ejemplo: Un jefe puede minimizar su no participación a los éxitos ajenos, diciendo: “Yo estaba ocupado con temas más estratégicos”. En lugar de preguntarse por qué no participó de la idea desde el inicio, y cambiar su actitud.
La autojustificación existe porque nos es útil: nos ayuda a dormir. Pero cuidado, ¡nos puede impedir aprender!
2. Ideas que confrontan creencias muy profundas
• Caso real: el médico húngaro Ignaz Semmelweis propuso hacia 1840 que los médicos se lavaran las manos para reducir muertes en el parto.
Se trata de un caso muy interesante para aquellos a los que os interesa el método de la innovación: Semmelweis tuvo que luchar contra creencias y asunciones erróneas del colectivo médico, e incluso hasta contra sus propias hipótesis iniciales, para lo que tuvo que testear realizando distintos experimentos.
Pero volviendo a nuestro tema:
Lo de Semmelweis tomó una mala deriva, con peleas con los médicos, su expulsión del Hospital de Viena, y una posterior depresión y paso por un centro de salud mental, para acabar falleciendo antes de que se aceptara finalmente su teoría.
En una etapa en la que no se sabía nada todavía de los gérmenes, su idea fue rechazada (antes de ser adoptada), porque los médicos no podían admitir que habían estado causando daño a sus pacientes.
Escribió poco antes de morir: "Cuando reviso el pasado, sólo puedo disipar la tristeza que me invade imaginando ese futuro feliz en el que la infección será desterrada... La convicción de que ese momento tiene que llega inevitablemente tarde o temprano alegrará mi hora de morir".
Este es un grave caso que ilustra cómo el sesgo de confirmación nos lleva a ignorar datos que contradicen nuestras creencias.
Por eso, justificar un proyecto fallido es tan común: “El mercado no estaba listo a nivel tecnológico para nuestro producto”.
A veces, solo necesitas creer para ver…
3. Comportamientos que retan a los incentivos
Nos comportamos de forma a veces contraria a lo que marcarían los incentivos y premios racionales.
Por ejemplo:
los universitarios americanos que aplican a fraternidades: estan mas contentos cuanto mas duros son los procesos de entrada. Justifican pasar por procesos duros “porque son las mejores fraternidades”. Cuando son las “mejores” porque nos han hecho pasar por esos procesos, y no queremos quedar mal ante terceros.
Lo mismo podria decirse de los MBAs , o
De los procesos de recruiting de las grandes consultoras o tecnológicas.
Algunas veces, contrariamente a lo que podríamos pensar, cuanta más fricción pones, más contentos están los clientes…
4. Cuando tratas de convencer a alguien
¿Te has dado cuenta que cuanto más tratas de convencer a alguien con tus argumentos, más en contra de ellos está? Prueba lo contrario.
En realidad, la evidencia explica que convencerás a alguien cuando logres que esa persona argumente a favor. Pregúntale que argumentos a favor de tu teoría podría tener.
Por ejemplo, los autores del libro explican cómo pidieron a estudiantes universitarios que argumentaran a favor del uso de preservativos en las relaciones sexuales. Y les dijeron que sus argumentos serían mostrados al resto del colectivo de estudiantes. Pues bien, al cabo de unas semanas, se demostró que el cambio de comportamiento (mayor uso de preservativos) se había identificado (drásticamente) entre las personas que habían realizado las argumentaciones a favor.
Conclusión: deja de insistir para convencer y provocar cambio de creencias o actitudes. Pídeles que piensen por qué deberían hacerlo. Qué aspectos un cambio de comportamiento resultaría beneficioso.
Y tendrás mayores probabilidades de éxito.
Y por la misma razón: cuidado con lo que argumentas, ya que el primero al que convencerás será a ti mismo.
5. ¡Cuidado! No te creas tus historias.
Tu memoria reescribe la historia a tu favor. Editamos recuerdos para protegernos de la vergüenza (se conoce como “ego totalitario”). Nietzsche lo explicó así:
““- Hice esto”, dice mi memoria.
“- No puede ser que lo hiciera”, dice mi orgullo.
Y la memoria cede.””
Lo mismo ocurre en la empresa cuando un proyecto fracasa, y vas tú y sueltas “yo ya lo dije desde el principio”. Obviando que si pensaras un poco más, podrías capturar algunos aprendizajes que te harían mejor profesional.
6. Favores y percepción del otro
¿Necesitas entablar una mejor relación con alguien?
Pide un pequeño favor a ese alguien y al acceder, por disonancia, esa persona empezará a verte de forma más favorable:
“Si lo ayudé, es porque esa persona lo merece”, pensará.
Recomendaciones para mejorar tu toma de decisiones
Es bueno conocer el concepto de la pirámide de la disonancia en la toma de decisiones:
Al principio justo antes de la toma de decisión, nos encontramos en una disyuntiva, cada opción con sus ventajas e inconvenientes.
Una vez tomamos la decisión, nos alejamos definitivamente de la alternativa, y no somos capaces ni de recordar aspectos positivos que antes sí le atribuíamos.
A medida que bajamos en la pirámide, cada vez tenemos más puntos ciegos.
Hay dos sesgos que nos empujan hacia abajo en la pirámide de la disonancia y que nos impiden corregirla:
El sesgo de confirmación del que ya hemos hablado.
El sesgo del “realismo naïf”: la creencia de que si pienso o creo en algo, ese algo es razonable porque yo “soy una persona razonable”.
Por eso, ante cualquier decisión importante, duda. No te fíes de tí mismo.
Pregúntate:
¿es realmente lo que creo?,
¿o lo hago para justificar una acción anterior, o una creencia?
Recomendaciones para mejorar la cultura de empresa
¿Cómo puedes usar estos conocimientos para mejorar la cultura organizativa, la innovación y la gestión del cambio? Aquí algunas ideas:
Hay dos creencias muy naturales, pero muy mortales, contra las que debes luchar en tu empresa:
Los errores son sinónimo de incompetencia y estupidez.
Nuestros rasgos y habilidades son inmutables.
Por eso, debes hacer un doble esfuerzo para:
Separa los errores de las personas:
• Cuando alguien cometa un error, recuérdale: “El error es algo que hiciste, no algo que eres.”
Se transparente sobre tus propios fallos:
• Los líderes que admiten sus errores fomentan confianza. Ejemplo: Eisenhower preparó una carta asumiendo la culpa si el desembarco de Normandía fracasaba.
Premia el aprendizaje:
• Recompensa el esfuerzo y la mejora, no solo el resultado final. Esto reduce el miedo a equivocarse.
Fomenta la colaboración:
• Si dos personas clave no se llevan bien, dales un proyecto donde dependan mutuamente para conseguir que se unan.
Cuida el equilibrio emocional del equipo:
• La disonancia disminuye en entornos positivos. Procura que las experiencias positivas superen a las negativas en una proporción de 5 a 1.
¿Reducirá la IA la disonancia cognitiva en la toma de decisiones humana?
Quizás es pronto todavía, y el tema se está estudiando , pero ya hay estudios que indican que la IA puede desempeñar un papel significativo en la reducción de la disonancia cognitiva durante la toma de decisiones, ya sea mitigando sesgos cognitivos, adaptando la presentación de la información, o proporcionando ayuda para una toma de decisión más efectiva.
Por ejemplo:
"Adaptive Cognitive Fit: Artificial Intelligence Augmented Management of Information Facets and Representations" (2022): Este trabajo introduce el concepto de "Ajuste Cognitivo Adaptativo", explorando cómo la IA puede gestionar diferentes facetas de la información para mejorar el rendimiento humano en la toma de decisiones, reduciendo la disonancia cognitiva al presentar la información de manera más adecuada. Consúltalo aquí: ArXiv
"Boosting Human Decision-making with AI-generated Decision Aids" (2022): Este estudio investiga cómo las ayudas para la toma de decisiones generadas por IA pueden mejorar el proceso humano de toma de decisiones. Los resultados sugieren que las instrucciones procedimentales proporcionadas por la IA pueden reducir errores y conflictos (sesgos) cognitivos en la toma de decisiones. Consúltalo aquí: ArXiv
Conclusiones y enlaces recomendados:
En definitiva, la disonancia cognitiva es una herramienta inevitable y poderosa que, bien gestionada, te puede permitir:
aprender de los errores,
tomar mejores decisiones, y
crear culturas organizativas más innovadoras.
Como dice el poeta Stephen Mitchell:
“Una gran nación, como una gran persona, admite sus errores, aprende de ellos y los corrige.”
Aplíquese también a las organizaciones y sus líderes.
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